Francesca Longardi e Riccardo Tozzi, Co-Ceo di Cattleya (Ph. Stefano Pinci per Tivù)Fondata da Riccardo Tozzi nel 1995 e diventata operativa nel 1996, Cattleya ha accompagnato – e in più di un caso anticipato – alcune delle trasformazioni più profonde dell’audiovisivo italiano: la centralità crescente delle IP, il ritorno dei generi, la nascita della serialità premium, il dialogo con i grandi player internazionali, il passaggio da una produzione ancora in parte artigianale a un modello più strutturato e industriale. Nel tempo ha costruito un catalogo che tiene insieme cinema e serie, autorialità e vocazione popolare, attenzione al talento e robustezza produttiva. E infatti, tra le sue produzioni seriali, vanta titoli del calibro di Romanzo criminale, Gomorra, Inganno, Petra, Citadel: Diana, ZeroZeroZero, Suburra (solo per citarne alcuni); mentre tra il centinaio di film realizzati spiccano produzioni come Un tè con Mussolini, Io non ho paura, Romanzo criminale, Non ti muovere, La bestia nel cuore, Mio fratello è figlio unico, Caterina va in città, Tre metri sopra il cielo, Benvenuti al Sud e i recenti L’immortale e Tre ciotole, solo per citarne alcune. A guidare Cattleya, accanto a Tozzi, c’è Francesca Longardi, che nel corso degli anni ha assunto un ruolo sempre più centrale nello sviluppo creativo e produttivo della società. Quello che emerge dal loro racconto è che Cattleya non nasce semplicemente come una casa di produzione cinematografica di successo, ma come un progetto più ambizioso: creare in Italia una struttura capace di governare il racconto in tutte le sue fasi, dall’idea iniziale fino alla finalizzazione, senza separare la dimensione creativa da quella industriale. È in questo intreccio, più che nei singoli titoli, che si coglie la continuità della sua storia. Di seguito, l’intervista a Riccardo Tozzi, oltre che fondatore anche Ceo e Chief Creative Officer, e Francesca Longardi, Ceo e Head of Pruduction.
Cattleya viene fondata nel 1995, ma diventa operativa nel 1996: giusto trent’anni fa. Quali erano le intenzioni editoriali e industriali che hanno ispirato questa fondazione e, a distanza di tempo, sono state coronate?
Riccardo Tozzi: Direi di sì, nel senso che l’idea iniziale era in realtà molto precisa, e riguardava sia il metodo di lavoro sia la linea editoriale. Sul metodo, io venivo da dieci anni di esperienza in Rai e altrettanti in Mediaset. In quegli anni avevo osservato con grande interesse il modo in cui lavorava il sistema anglosassone, che mi colpiva per una ragione molto semplice: lì il produttore ha sempre avuto un ruolo molto forte anche sul piano creativo ed editoriale. Non è soltanto qualcuno che mette insieme i pezzi o che trova le risorse economiche; è qualcuno che governa un processo collettivo, complesso, e se ne assume la responsabilità fino in fondo. Non è un caso, dico sempre, che agli Oscar il premio per il miglior film lo ritiri il produttore: è il segno di un sistema che riconosce in quella figura non un amministratore, ma il soggetto che tiene insieme visione, organizzazione e qualità finale del risultato. Anche sul piano editoriale, l’idea era altrettanto chiara. Noi volevamo lavorare sulle storie, a partire da quelle che oggi si chiamano IP, ma che allora in Italia erano semplicemente libri, materiali narrativi, mondi da adattare. L’idea di partire dai romanzi nasceva dalla convinzione che lì ci fosse una maggiore densità narrativa, una maggiore ricchezza di personaggi, di ambienti, di tensioni drammatiche. E insieme a questo c’era l’idea di lavorare sui generi, perché i generi hanno una riconoscibilità per il pubblico e consentono di tenere insieme ambizione qualitativa e accessibilità. Insomma, volevamo fare una produzione di qualità diretta al pubblico, non una qualità separata dal pubblico. Tirando le somme, quindi, le rispondo di sì, quella visione iniziale è stata realizzata. Poi, nel frattempo il mercato è cambiato, il cinema ha perso una centralità relativa, è arrivata quella che chiamiamo high-end television, sono arrivate le piattaforme, ma il punto di partenza non è mai stato smentito. Semmai, Cattleya si è adattata ai cambiamenti del contesto.
Mi chiedo quale sia stata l’intuizione iniziale che vi ha portati a occuparvi internamente del processo creativo e produttivo, invece di appaltare esternamente parti della produzione come facevano altri competitor.
RT: Perché ci sembrava che il mercato italiano, da questo punto di vista, fosse abbastanza arretrato. Quando abbiamo iniziato, per fare un esempio molto concreto, la figura dell’editor era praticamente sconosciuta. Le prime volte che uno sceneggiatore si trovava a dialogarci restava quasi stupito, perché non era abituato. C’era una concezione un po’ romantica e individualistica del lavoro creativo: lo sceneggiatore scriveva, il regista interpretava, il produttore organizzava. Ma secondo me quella visione era già allora insufficiente, e oggi lo è ancora di più. Il racconto audiovisivo è un processo collettivo, in cui ciascuno dà un contributo creativo, ma è un processo che va governato, e noi pensavamo che dovesse essere governato proprio dalla struttura produttiva, purché fosse una struttura davvero attrezzata per farlo. Questo è uno degli elementi che hanno definito Cattleya nel tempo. Noi siamo cresciuti come un’azienda che non si limita a scegliere dei progetti, ma che accompagna e governa tutto il loro sviluppo. In questo senso ci definiamo, a volte, una “fabbrica di racconto”, ovvero una struttura capace di lavorare in modo sistematico sulla qualità. E la qualità, per noi, non è uno slogan: significa che ogni passaggio – dalla scelta del soggetto a quella del regista, dal montaggio alla postproduzione – deve essere fatto con lo stesso livello di attenzione.
Francesca Longardi: Perseguire questa impostazione ha sempre significato fare un lavoro enorme, e molto poco visibile dall’esterno, sia sulla ricerca delle storie, che sulla selezione degli sceneggiatori, sullo scouting di registi, e anche sul casting. Una delle cose che abbiamo fatto spesso, sia nel cinema sia soprattutto nelle serie, è stata non scegliere mai per pigrizia, non affidarci ai nomi più scontati. Penso a Romanzo criminale, penso a Gomorra: in quei casi la forza del racconto era tale che ci ha permesso di lavorare con attori che non erano ancora noti o che comunque non erano i volti più prevedibili per quel tipo di prodotto. Penso anche al recente Gomorra – Le origini, dove abbiamo potuto accompagnare dei giovanissimi talenti al loro debutto, scoprendo un Marco D’Amore che ha una vera vocazione a lavorare con i più giovani. Si tratta di un genere di cura che richiede tempo, lavoro, rischio, ma restituisce una verità e una forza di identificazione alle storie che altrimenti non avresti.
Cattleya nasce con una vocazione cinematografica, ma nel 2014 si verifica il passaggio deciso alla produzione seriale. Al di là dell’intuizione che si trattasse di un mercato in crescita, cosa vi ha spinto in questa direzione? Quelli erano ancora anni in cui la fiction veniva spesso considerata figlia di un dio minore rispetto al cinema. Cosa è successo nel frattempo?
RT: È successo, prima di tutto, che è cambiato il contesto internazionale. Con l’avvento della televisione via cavo prima e degli streamer dopo, è diventato possibile fare una televisione che includesse il pubblico cinematografico. Fino a un certo punto, la tv generalista era obbligata a rivolgersi a un pubblico vastissimo e indifferenziato, e questo influenzava molto i modelli di racconto: tutto doveva essere più standardizzato e rassicurante. Con HBO, con le cable, poi con gli streamer, si apre uno spazio nuovo. I Sopranos, The Wire, in parte anche NYPD Blue: sono prodotti che hanno cominciato a proporre un linguaggio più complesso, più vicino al cinema. Quando noi abbiamo visto questo fenomeno accadere negli Stati Uniti, abbiamo capito che era esattamente la direzione in cui volevamo andare anche noi. Poi è arrivata l’occasione concreta, che in Italia si è chiamata Sky. Ma la cosa importante è che noi, in qualche modo, eravamo già pronti a riconoscere quell’opportunità. Le società che per prime hanno fatto questa nuova serialità sono, non a caso, società cinematografiche; i televisivi sono arrivati dopo, anche molto bene in molti casi. Per noi era un’estensione naturale del nostro modo di lavorare: richiedeva grande lavoro editoriale, un’evoluta drammaturgia, un apparato forte. Tutte cose che erano già nel nostro DNA: pensi che oggi il reparto di Francesca conta almeno una ventina di creativi, quasi tutte donne, con due soli uomini… In quel momento ci siamo resi conto di essere giusti per quella cosa là, il che ci ha fatto trascurare per un po’ il cinema, ma adesso ci stiamo tornando. FL: Direi che per noi il passaggio è stato naturale. Quando Sky ci ha chiesto di fare Romanzo criminale – La serie, è stato quasi un approdo logico. Avevamo già sofferto, in un certo senso, nel dover condensare in un film un racconto così ricco, e la serialità ci dava finalmente lo spazio per lavorare sulle storie in modo più pieno, più vicino alla natura del romanzo. Siccome abbiamo sempre amato il racconto lungo, e abbiamo sempre lavorato tantissimo sui libri, la serialità per noi è stata quasi una forma di liberazione. Non solo dal punto di vista narrativo, ma anche produttivo: ci permetteva di applicare quel rigore e quella cura dei valori produttivi che erano già dei pilastri su cui Riccardo aveva fondato Cattleya.
Perché Romanzo criminale e Gomorra sono diventati degli spartiacque nella storia della serialità made in Italy? E a che punto della sua storia pensate sia oggi la serialità italiana?
RT: Una prima risposta è nel sistema: a un certo punto si è determinata una moltiplicazione dei committenti. Prima, per quel tipo di serialità nuova, c’era praticamente solo Sky. Poi, progressivamente, sono arrivati Netflix, Amazon, Disney, HBO Max, e questa novità ha prodotto un effetto anche sulla tv generalista, che a sua volta è cambiata molto. Rai e Mediaset hanno dovuto misurarsi con un contesto diverso. Questo significa che la serialità italiana si è vivacizzata, ha trovato più interlocutori, più linee editoriali, più spazi per sperimentare. Ed è una grande opportunità, perché quando hai committenti diversi puoi fare cose diverse. C’è poi un secondo – importante – elemento: questi committenti hanno costruito strutture editoriali più competenti, più solide. E il lavoro tra una struttura produttiva matura e un apparato editoriale competente, pur con conflitti, tensioni, negoziazioni, è un lavoro molto fecondo. È così che nascono prodotti che riescono davvero a raggiungere il pubblico. Per questo io penso che la serialità italiana oggi sia in buona forma. Non siamo più nella fase pionieristica, non siamo più nella fondazione della “golden age”, con tutto ciò che comportava n termini di avventure radicali, rischi, catastrofi possibili e grandi successi. Ma la stabilizzazione, secondo me, è avvenuta su un livello alto. La serialità italiana è forte sul mercato interno e ha iniziato a circolare molto anche a livello internazionale.
FL: Il che mi porta ad aggiungere un elemento importante: non esiste una formula per costruire a tavolino un successo globale. Gomorra è un esempio perfetto. Non era neanche in italiano, ma addirittura in napoletano; eppure, quella scelta che sembrava la più rischiosa, è stata una delle ragioni della sua forza. Perché la serie aveva un’autenticità, un rigore, una precisione nello sguardo che l’hanno resa universalmente comprensibile. La stessa cosa, in modo diverso, può succedere quando intercetti un tema molto forte. Pensiamo a Inganno, che ha saputo proporre un tema potentissimo, quello del tabù sull’età delle donne e sul diritto di vivere una storia d’amore oltre ogni stereotipo, e quel tema ha risuonato in Paesi che non ci aspettavamo. Anche Il falsario, il nostro film originale per Netflix, basato sul concetto di fondo “cosa saresti disposto a fare per raggiungere i tuoi sogni” ha avuto un riscontro internazionale per nulla scontato. Quindi, io credo che quando trovi una forza propulsiva vera – un tema, un contesto, un personaggio, un conflitto – allora il pubblico internazionale arriva. Ma non perché lo hai “costruito per il mondo”; ci arriva perché è l’idea di base a funzionare.
Ritornando alle date cruciali della vostra storia. Nel 2001 vi siete strutturati anche con la fondazione di Kickout Films, che si occupa di tutto ciò che concerne le musiche e le colonne sonore delle vostre produzioni, mentre nel 2009 è stata la volta di think|cattleya, che produce film per la pubblicità. Nel 2016, con Filming Italy avete iniziato a operare anche come executive production service per le produzioni straniere. L’anno successivo, nell’ottobre 2017, la prestigiosa ITV Studios britannica diventa l’azionista di maggioranza, tant’è che nel 2021 nasce Cattleya Producciones in Spagna. In ne, nel 2024 è stata annunciata l’alleanza con Moontrip, realtà produttiva nata dalla collaborazione con gli autori Leonardo Fasoli e Maddalena Ravagli. Qual è la ratio di questa continua metamorfosi?
RT: La ratio è che quando vediamo un’attività o una realtà con cui possiamo interagire in modo fertile, cioè a cui possiamo dare qualcosa ma da cui possiamo anche prendere qualcosa, ci lanciamo. E non escludiamo di lanciarci in nuove iniziative anche quest’anno… think|cattleya, per esempio, che è gestita da Giovanni Stabilini, Monica Riccioni e Martino Benvenuti è stata molto importante perché il mercato pubblicitario è contiguo al nostro: registi, creativi, linguaggi, modalità produttive. Era una complementarità naturale. Moontrip, invece, è un tentativo più specifico di creare una sorta di factory del racconto, centrata su due sceneggiatori con cui abbiamo condiviso un pezzo importante della nostra storia, da Gomorra a ZeroZeroZero. L’idea è creare un luogo in cui attorno a loro possano circolare e formarsi giovani autori. L’esperienza spagnola, poi, è stata molto istruttiva, perché ci ha permesso di vedere da vicino un altro modello di gestione del talento. E questo è un tema che a noi interessa moltissimo. Spesso, dall’esterno, il fatto che siamo una struttura forte può dare l’idea di un’azienda che inquadra il talento. In realtà è il contrario: noi cerchiamo di mettere il talento nelle condizioni migliori per esprimersi. E proprio per questo studiamo modelli, pratiche, modi di accompagnarlo.
A proposito di talento, avete spesso insistito sul fatto che in Italia il nodo più delicato sia la scrittura. Che cosa ci manca ancora, rispetto ad altre realtà internazionali come Spagna e UK di cui voi avete esperienza?
RT: Direi che in Italia c’è un talento di regia molto forte, quasi naturale. Si vede anche nei più giovani: il rapporto con l’immagine, la capacità di costruire visivamente, c’è. E in fondo non stupisce. Però sulla sceneggiatura abbiamo stentato di più. È un tema culturale, storico. Nei Paesi anglosassoni c’è alle spalle una tradizione di romanzo e di teatro molto forte, e il teatro, per uno sceneggiatore, è una scuola severissima: se la battuta non funziona, il pubblico reagisce subito. Questo è molto formativo. Da noi quella palestra è stata più debole, e quindi il lavoro sulla scrittura ha richiesto, e richiede ancora, un investimento continuo.
FL: È stato proprio il nostro problema all’inizio. Noi volevamo partire dalle storie, ma non trovavamo copioni originali per il cinema. Negli anni ’90 si era progressivamente perso lo spirito di collaborazione tra sceneggiatori e registi, che aveva arricchito il cinema negli anni precedenti, e per gli sceneggiatori c’era poco spazio per proporre storie originali, in un sistema che imponeva che l’idea partisse dal regista. E allora siamo andati verso la letteratura, perché lì invece c’erano editor che stavano tornando a costruire un loro stile di racconto. Da Io non ho paura in poi, tantissime cose sono nate così. Poi, con l’avvento della nuova serialità, si è finalmente formata una generazione di sceneggiatori che a sua volta ha formato altri. Oggi vediamo due generazioni molto forti, capaci di reggere processi di scrittura complessi e di dialogare anche con player molto esigenti. Ma non è una conquista definitiva: è un lavoro continuo, di scouting, di formazione, di accompagnamento. E in questo anche l’alleanza con Moontrip nasce da una consapevolezza precisa: Leonardo Fasoli e Maddalena Ravagli sentono molto la responsabilità di coltivare nuovi autori, di farli emergere, di dare spazio alla loro voce. Per noi è una questione strategica, non accessoria. Bisogna dire che il mercato non vive una fase semplice: razionalizzazione degli investimenti da parte di broadcaster e Ott, tax credit in discussione.
Come state vivendo questo passaggio?
FL: Sicuramente percepiamo un’istanza molto netta di abbassare i costi: il mercato oggi ci chiede di produrre a budget più contenuti. La vera s da è riuscire a farlo senza sacri care la qualità, che per noi resta il fattore centrale. Non è facile, perché questa razionalizzazione tocca tutti i livelli della filiera, sopra e sotto la linea, ma è una condizione necessaria se vogliamo che l’industria resti sostenibile. RT: Io continuo a pensare che il mercato, in sé, non vada male. Il problema vero, in Italia, è soprattutto la certezza delle regole. Penso al tax credit: non è tanto una questione ideologica, bensì di programmabilità. Se tu non sai con certezza se avrai o no un beneficio previsto dalle regole, si blocca tutto. Perché le banche non finanziano, le produzioni non partono, i tempi si allungano. Quindi il nodo non è solo quante risorse ci siano, ma come garantire automatismo, semplicità e certezza. E questo vale per un settore che ormai la politica ha capito essere un settore industriale reale, con occupazione, soprattutto giovanile e femminile, e con un peso culturale molto avanzato.
Vorrei parlare di quello che Cattleya si accinge a offrire al pubblico azionale e internazionale. Cosa vedremo nei prossimi mesi e seguendo quale linea editoriale?
RT: Sui titoli preferisco sia Francesca a parlare, ma sui generi posso dire qualcosa. C’è un ambito che ci interessa molto e che iniziamo a frequentare in modo più sistematico da quest’anno: il relazionale contemporaneo. È un terreno che in realtà abbiamo toccato anche in passato, ma mai in modo così esplicito e consapevole. Parlo proprio del racconto delle relazioni tra le persone: relazioni familiari, relazioni sentimentali, relazioni tra generazioni diverse, e in particolare tra le generazioni più giovani. Anche quando si ricorre a un genere – il medical, il crime, la commedia – l’obiettivo è raccontare le persone, le loro dinamiche, i loro conflitti: usare i generi, senza restarne prigionieri, andando alla ricerca di una verità che renda le storie contemporanee.
FL: Questo è un momento in cui abbiamo davvero molti progetti in uscita, sia sul fronte cinema sia su quello seriale, e direi che quello che li tiene insieme è proprio una riflessione sui generi, ma anche – come accennava Riccardo – su questo terreno del relazionale contemporaneo che stiamo iniziando a esplorare in modo più consapevole. Parto dal cinema, perché a fine marzo siamo tornati in sala con Il dio dell’amore di Francesco Lagi, una commedia ironica ma anche malinconica che esplora con leggerezza e disincanto le relazioni amorose contemporanee. Sul fronte seriale, abbiamo vari progetti molto diversi tra loro. Uno dei più importanti è In Utero, che uscirà su HBO Max. È un progetto a cui teniamo moltissimo, nato da un’idea di Margaret Mazzantini, che inizialmente era pensato come romanzo; la serie è scritta da Enrico Audenino e diretta da Maria Sole Tognazzi, che ne ha curato anche tutta la direzione artistica. In Utero è ambientata in una clinica di fecondazione assistita e ruota attorno a un ginecologo, interpretato da Sergio Castellitto, e alla moglie, interpretata da Maria Pia Calzone. Ma in realtà il cuore della serie sono i pazienti: ogni episodio racconta le storie di persone diverse – single, coppie, coppie omosessuali – che arrivano con il desiderio di avere un figlio. Sempre per HBO Max stiamo lavorando alla serie 500 battiti, un medical molto particolare, che segue un trapianto di cuore in tempo reale, dalla disponibilità dell’organo fino all’intervento. Su Netflix avremo sia SuburraMaxima, la nuova stagione che segna il ritorno di personaggi storici, ma in un contesto diverso, con un salto temporale importante, e poi Il capo perfetto, con Luca Zingaretti che interpreta un imprenditore della Motor Valley emiliana: una commedia sul lavoro, sul potere, sul cambiamento generazionale, ed è un adattamento molto libero del film di Fernando León de Aranoa. Stiamo anche sviluppando due serie per Rai, una più comedy e una più romantica, dove insistiamo su questo tema del relazionale contemporaneo e altri progetti importanti con Sky. C’è molto altro, ma non possiamo – pena torture da parte della nostra responsabile della comunicazione – anticipare troppo… (ride).
Nella fase di metamorfosi continua della società, bisogna aspettarsi altre novità?
FL: Un’importante c’è appena stata: come accennato prima, la nomina – lo scorso gennaio – di Emanuele Savoini come nuovo direttore generale. Si tratta di una figura formatasi interamente a Cattleya, e questo per noi è molto significativo. Ha iniziato nella produzione esecutiva, gestendo progetti sempre più complessi, fino a Citadel: Diana. Da quando Giovanni Stabilini ha deciso di dedicarsi completamente a think| cattleya, e al suo nuovo comparto destinato agli eventi, abbiamo ritenuto naturale che fosse Emanuele Savoini ad assumerne molte delle funzioni operative.
Che Cattleya sarà quella dei prossimi anni?
RT: La linea è continuare a lavorare con tutti i partner possibili, ampliare gli interlocutori e continuare a innovare il prodotto. Ma mantenendo una qualità complessiva, che non è solo quella del contenuto, ma anche quella del servizio. Il che significa continuare a essere affidabili, avere strutture solide, lavorare bene con i talenti, garantire un processo fluido ai nostri partner.
A trent’anni di distanza, oggi a quali condizioni sarebbe possibile la nascita di una nuova Cattleya in Italia?
RT: Bella domanda, perché implica guardare al sistema con uno sguardo esterno… Quando siamo entrati noi, in qualche modo abbiamo rotto gli schemi: abbiamo portato un approccio diverso, sia nel metodo sia nella visione del ruolo del produttore. Credo che anche oggi la condizione sia la stessa: per entrare davvero in modo significativo bisogna fare qualcosa che ancora non si sta facendo. Serve qualcuno con una testa diversa, con un punto di vista nuovo, capace di introdurre un cambiamento reale. Le società consolidate, per loro natura, fanno più fatica a farlo. Noi lo abbiamo fatto allora, ed è già molto. Oggi toccherebbe a qualcun altro arrivare e spostare di nuovo il confine.
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